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Nueva York tomó una decisión que vale la pena mirar más allá de las aulas. El sistema de escuelas públicas más grande de EE.UU. restringirá en 2026-2027 el uso de inteligencia artificial generativa para cerca de 600.000 estudiantes, desde primeros grados hasta octavo. Se evaluarán efectos de la decisión y, con base en resultados, se definirá qué mantener, cambiar y cómo avanzar.
En secundaria, la aproximación será diferente: los jóvenes recibirán formación sobre IA y algunos podrán utilizar herramientas aprobadas, de manera limitada y bajo supervisión de profesores. La decisión podría interpretarse como resistencia a la tecnología. Creo que plantea algo más interesante: ¿Qué capacidades necesitamos desarrollar antes de comenzar a delegarlas?
La IA entra a nuestras vidas y organizaciones a velocidad extraordinaria. Nos permite investigar rápido, procesar enormes cantidades de información, automatizar tareas y aumentar productividad. Quizás prestamos mucha atención a lo que la IA permite hacer y poca a lo que dejamos de aprender por utilizarla pronto.
Un niño necesita resolver problemas para aprender a resolverlos. Escribir para aprender a escribir. Necesita equivocarse, intentar, argumentar y enfrentarse a la incomodidad de no conocer una respuesta. Me parece interesante la decisión de Nueva York. No dice “no” a la IA. Plantea que hay momento para aprender y otro para apoyarse en la tecnología después.
Esa pregunta no pertenece solo a colegios. Deberíamos hacerla en empresas. ¿Qué ocurre cuando un analista joven recibe de una herramienta un análisis si nunca ha construido uno por sí mismo? ¿Cuando un profesional acepta una conclusión sin entender los supuestos que la sostienen? ¿Cuando obtenemos una recomendación antes de desarrollar criterio para cuestionar?
Podemos aumentar productividad hoy mientras debilitamos capacidades que necesitamos mañana. Delegar tareas no necesariamente debilita capacidades. Delegar el juicio puede hacerlo. La IA nos permite liberar tiempo de actividades que no requieren profundidad para concentrarlo donde nuestro criterio agrega valor. No creo que la respuesta sea menos IA. Sería absurdo darle la espalda a una tecnología que transforma la manera como trabajamos. El desafío es aprender a utilizarla sin renunciar al esfuerzo intelectual que construye criterio.
Primero aprender a pensar; después utilizar IA para pensar mejor. Desarrollar criterio, después utilizarla para ampliarlo. Aprender a formular una posición propia, después pedirle a una herramienta que la desafíe. Esto representa un reto para quienes lideramos organizaciones. Durante años nos preocupamos por desarrollar talento a través de experiencias, exposición a problemas complejos, conversaciones difíciles y decisiones que obligan a pensar. Ahora tendremos que preguntarnos cuáles no automatizar, porque el esfuerzo que requieren es parte del aprendizaje. Hay diferencia entre usar IA para potenciar capacidad y usarla para sustituir una capacidad que nunca alcanzamos a desarrollar. Tal vez el desafío de esta generación de líderes no sea que sus organizaciones adopten rápido IA. Es conseguir que sus personas no renuncien a su inteligencia.
